Ваше мнение
|
Тесты - Организационная структура управления проектом. Разу (2006, 768с.) |
29.03.2012 19:57 |
Метки (тэги, tags): Выберите один или несколько правильных ответов.
4.1. Организационная структура управления представляет собой:
а) совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений), участвующих в управленческой деятельности, и связей между ними; б) перечень структурных подразделений и штатных единиц организации с указанием их должностных обязанностей; в) технологию выполнения работ по проекту в увязке с системой ответственности за эти работы.
4.2. Организационная структура управления определяется: а) системой властных, административных полномочий; б) системой административных функциональных полномочий и горизонтальных отношений; в) системой оплаты труда.
4.3. Команда управления проектом представляет собой: а) совокупность участников проекта, осуществляющих не только управленческую, но и исполнительскую, предметную деятельность на основе командного принципа; б) совокупность исполнителей, осуществляющих горизонтальную интеграцию деятельности в рамках функциональной организационной структуры; в) единый орган управления проектом, представляющий собой совокупность сотрудников, осуществляющих управленческую деятельность на основе командного принципа организации взаимодействия между собой.
4.4. К общим принципам выбора и построения организационной структуры управления проектом относятся: а) соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта; б) соответствие организационной структуры содержанию проекта; в) соответствие организационной структуры бюджету проекта; г) соответствие организационной структуры окружению проекта; д) соответствие организационной структуры принятым отраслевым нормам и стандартам.
4.5. Организационная структура управления проектом, вынесенная за рамки материнской структуры организации, — это: а) всеобщее управление проектами; б) проектно-матричная структура; в) механистическая структура; г) управление по проектам; д) выделенная организационная структура.
4.6. Организационная структура управления проектами, вынесенная за рамки материнских структур организаций, осуществляющих управление проектами на паритетной основе, — это: а) двойственная организационная структура; б) проектно-матричная структура; в) всеобщее управление проектами; г) механистическая структура; д) управление по проектам.
4.7. Организационная структура управления проектами, реализуемая в рамках материнской структуры организации для управления одним или несколькими проектами с глубокой интеграцией проектной и материнской структур, — это: а) двойственная организационная структура; б) проектно-матричная структура; в) всеобщее управление проектами; г) управление по проектам; д) механистическая структура.
4.8. Организационная структура управления проектами, совпадающая с материнской структурой, вся деятельность которой состоит из деятельности по управлению проектами, — это: а) двойственная организационная структура; б) всеобщее управление проектами; в) проектно-матричная структура; г) управление по проектам; д) выделенная организационная структура.
4.9. Схема «управление — функция генерального подрядчика» представляет собой: а) двойственную организационную структуру; б) всеобщее управление проектами; в) сложную организационную структуру; г) управление по проектам; д) выделенную организационную структуру.
4.10. Преимуществами функциональных организационных структур являются: а) стимулирование деловой и профессиональной специализации; б) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях; в) концентрация внимания на проекте, его цели и потребности клиентов; г) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы; д) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между высшим руководством материнской организации.
4.11. К преимуществам матричных организационных структур относятся: а) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы; б) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации.
4.12. Преимуществами проектно-целевых организационных структур являются: а) реализация прямого подчинения сотрудников руководителю проекта и достижение таким образом однозначности направленности усилий этих сотрудников; б) стимулирование деловой и профессиональной специализации; в) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях.
4.13. В основе функциональных организационных структур управления лежит: а) горизонтально-технологический принцип разделения труда; б) вертикально-функциональный принцип разделения труда; в) смешанный принцип разделения труда.
4.14. Посредники в рамках функциональной структуры применяются для: а) снижения расходов на аппарат управления; б) интеграции деятельности различных структурных подразделений; в) совершенствования бизнес-процессов.
4.15. Примерами использования команд могут служить: а) кружки качества; б) рабочие команды; в) комитеты; г) советы по процессам; д) группы энтузиастов.
4.16. Руководитель проекта в рамках слабой матрицы может называться: а) проект-менеджером; б) диспетчером проекта; в) генеральным директором.
4.17. В рамках сильной матрицы диапазон объема вовлекаемых в проект ресурсов колеблется: а) от 10 до 25%; б) от 25 до 50%; в) от 50 до 95%.
4.18. Недостатками матричных организационных структур являются: а) нарушение принципа единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов; б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем; в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов; г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
4.19. К недостаткам проектно-целевых структур относятся: а) снижение технологичности в функциональных областях; б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем; в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов; г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.
4.20. К общим характеристикам механистических организационных структур относятся: а) узкий фронт работ исполнителей; б) широко определенные должностные обязанности; в) «размытая» ответственность; г) объективная система вознаграждения; д) иерархический принцип организации.
4.21. Условиями применения органистических организационных структур являются: а) размытые и динамично изменяющиеся цели; б) возможность использования четких измерителей достигнутых результатов; в) значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников; г) необходимость подтверждения авторитета руководства; д) низкий уровень неопределенности и динамичности окружения.
4.22. Статус руководителя проекта в сбалансированной матричной структуре: а) постоянный; б) временный; в) неопределенный.
4.23. Полномочия руководителя проекта в сильной матричной структуре: а) крайне незначительны; б) расширенные; в) широкие.
4.24. Эффективность использования функциональной организационной структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами: а) низкая; б) высокая; в) очень высокая.
4.25. Эффективность использования сбалансированной матричной структуры при реализации схемы выделенной организационной структуры: а) низкая; б) высокая; в) очень высокая.
4.26. Эффективность использования проектно-целевой структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами: а) низкая; б) высокая; в) очень высокая.
4.27. Наиболее целесообразно использовать организационных посредников в рамках: а) управления по проектам; б) всеобщего управления проектами; в) двойственной организационной структуры.
4.28. При реализации схемы «управление — функция управляющей фирмы» наиболее эффективна: а) функциональная организационная структура; б) слабая матричная организационная структура; в) проектно-целевая организационная структура.
4.29. При применении сильной матричной структуры в рамках схемы «управление — функция генподрядчика» целесообразен: а) низкий уровень структуризации; б) средний уровень структуризации; в) высокий уровень структуризации.
4.30. Структуризация извне вовнутрь подразумевает следующую последовательность реализации принципов выбора организационной структуры: а) определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию; определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту; определение соответствия проекта и внешнего окружения; б) определение соответствия проекта его окружению и решение вопроса об уровне адаптивности-структуризации, определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту и определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию; в) последовательность произвольная.
4.31. При низкой значимости проекта для организации следует избрать: а) стратегию структуризации управления извне вовнутрь; б) стратегию структуризации управления изнутри вовне; в) смешанную стратегию структуризации управления.
Источник: Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2006. — С. 147-153 (768 с.) Метки (тэги, tags): Последние похожие материалы:
Более поздние похожие материалы:
|